Marta Piigli, chef för Pauligs affärsverksamhetenhet Out of Home och den operativa chefen Nikolai Raita är nöjda med resultaten av den senaste personalenkäten TellUs. Enligt den undersökning som genomförs årligen upplever de anställda hos Paulig att människor bemöts som individer i bolaget och att ledarskapet fungerar väl. Piigli och Raita anser det viktigt att de anställda hos Paulig även vågar berätta avvikande åsikter och om sina bekymmer på arbetsplatsen.
Ledarens viktigaste uppgift är att skapa en atmosfär där människorna vågar vara av annan åsikt. Detta anser Nikolai Raita, operativ chef för Pauligs affärsverksamhet Out of Home.
”En öppen atmosfär gör det möjligt att utnyttja individernas kunnande på bästa möjliga sätt. När medarbetare fritt kan uttrycka sina egna åsikter kan teamet tillsammans fatta bättre beslut”, sammanfattar Raita.
Enligt Marta Piigli, chef för affärsverksamheten Out of Home, gäller ledarskap alltid människor och det faktum att ledaren skapar sådana förhållanden där teamets medlemmar känner igen sina roller och både kan och vill göra sitt bästa. Inom dagens ledarskap är det enligt Piigli i stor utsträckning frågan om att identifiera arbetets syfte och betydelse samt att stötta de anställda.
”Ledaren måste förstå och känna igen de faktorer som motiverar och stimulerar de anställda. Ledaren måste också kunna kommunicera teamets riktning och syfte så tydligt att var och en känner sin plats och hittar styrka i syftet med sitt arbete”, säger Piigli.
Långt från kvartalstänkande
Den senaste TellUs-personalenkäten ger oss goda nyheter om ledarskaps- och företagskulturen hos Paulig:
i undersökningen som genomförs årligen upplever de anställda hos Paulig att människor bemöts som individer i bolaget och att ledarskapet fungerar väl. Hos Paulig känns en auktoritär ledarskapskultur främmande.
Svarsprocenten för den senaste TellUs-enkäten uppgick till hisnande 93,4 procent. Vid en internationell jämförelse är Pauligs ledarskapsindex och det index som beskriver människornas beslutsrätt på en hög nivå. Inom Paulig finns team som till och med har uppnått den bästa AAA-klassificeringen. Paulig-koncernens PeoplePower-klassificering var AA. Bland europeiska företag uppnår endast 38 procent samma klassificering.
Detta talar även, utöver ledarskapet, sitt eget språk om Pauligs kultur. Vad är då enligt Piigli och Raita så speciellt med den?
”Paulig är ett familjebolag som också känns som ett familjebolag. När jag började arbeta hos Paulig blev jag verkligen överraskad av hur mycket man satsar här på att värdena ska genomföras i praktiken. Tidsspannet inom arbetet är också klart längre än inom ett börsbolag – vi blickar längre framåt än ett kvartal åt gången. Detta skapar stabilitet i verksamheten och ger människor en rätt känsla av trygghet. Långsiktighet skapar grunden för kreativitet och en bra företagskultur”, berättar Raita.
Piigli berättar att hon har lagt märke till att Pauligs långa historia och vackra saga betyder mycket för de anställda. Bolaget har ändå inte stagnerat i det förflutna utan blickar långt in i framtiden samtidigt som man inte glömmer sina rötter.
”Överallt inom organisationen kan man känna hur människorna verkligen vill gå vidare tillsammans. Även nya arbetstagare tar till sig kulturen och blir snabbt en del av teamen”, berättar Piigli.
Parhästar som kompletterar varandra
Piigli och Raita är ett arbetspar som har ett mycket tätt samarbete. Vi frågar hur deras samarbete ser ut. Som hurudana ledare upplever de varandra?
”Marta kommer från en något annorlunda kultur. Det är roligt att se när hon pratar mycket och hon gillar att tänka högt. Det sporrar även andra att öppna sig på motsvarande sätt. I den här diskussionen letar vi inte efter fel, istället ger utrymme för dialog. Under min karriär har jag också varit med i ledningsgrupper där man letar efter fel och efter situationer där någon gör ett misstag. Som tur är känns en sådan kultur väldigt främmande hos oss”, beskriver Raita sin parhäst.
Enligt Piigli kompletterar Raitas egenskaper utmärkt hennes egna.
”Av Nikolai har jag lärt mig att ta ett steg tillbaka, blicka inåt efter en lösning på problem, samt fatta beslut på basen av en grundlig analys”, berättar Piigli.
Vad anser jag om min arbetsgivare?
Raita och Piigli är båda glada över att människor hos Paulig upplever att de kan prata om sin oro och sina bekymmer.
Raita är övertygad om att resultaten av TellUs-enkäten inom Paulig är så bra eftersom människor känner att svaren verkligen inverkar på verksamhetens i framtiden. Enkäten är inte endast en ritual som måste genomföras, utan människors önskemål har en äkta inverkan på bolagets verksamhet.
Inom en del företag anser man att sådana här stora personalenkäter är gammalmodiga. Raita är av annan åsikt.
”Det viktigaste är naturligtvis att lyssna på personalen varje dag i det vardagliga arbetet. Men syftet med sådana här enkäter är inte att utgöra den enda stunden man lyssnar. Enkäten uppmuntrar personalen att stanna upp och fokusera på sådana här frågor, att gå igenom tankarna om sitt eget arbete och arbetsgivaren. Vilken åsikt har jag egentligen? På vilket sätt skulle jag vilja att verksamheten utvecklas? I arbetslivet måste en gemensam stund ägnas åt att ”ta sig en funderare”.
Resultaten av TellUs-enkäten analyseras hos Paulig i teamens interna workshoppar. Koncernens personalavdelning är med om att stödja utvecklingsarbetet i de team där det förekommer ett större utvecklingsbehov inom verksamheten.
Vad gäller TellUs-ledarskapsindex granskas ledarskapets kvalitet med hjälp av sex olika frågor. Frågorna anknyter bland annat till hur de anställda upplever att de bemöts på ett uppskattande, tillitsfullt och rättvist sätt.
”Vi fastställer ett utvecklingsområde inom teamet och vi utarbetar också för varje team en verksamhetsplan för det kommande året. Hur kan vi utveckla de delområden som ännu skulle kunna förbättras? Vi får inte heller tappa greppet inom de områden där vi redan idag kan vara glada för att vi har lyckats”, berättar Piigli.
Av en ledare krävs både självkritik och ärlighet
Teamledarens uppgift är att på ett tydligt sätt ange riktningen för de anställda. Man kan även be honom eller henne om hjälp med att lösa en låst situation. När teamet kan lita på ledarens stöd vågar man även ta itu med svåra frågor.
”Ledarskaps- och företagskulturen har generellt sett blivit mycket mer människoorienterad, allting utgår från individerna”, konstaterar Raita och Piigli.
Vilka ledarskapsdoktriner följer de då själva?
”Mitt bland stora strategiska förändringar spelar kommunikation en ytterst viktig roll. Men man glömmer ofta bort att kommunikationen måste vara förståelig och konkret. Vackra ord gör ingen nytta om personen inte förstår vad de innebär i hans eller hennes eget arbete. Jag tror inte på enskilda motton inom ledarskap”, berättar Raita.
Enligt Raita är förmågan till självreflektion en av de viktigaste egenskaperna hos en ledare. Enligt Piigli är de viktigaste ärlighet och tillit.
”Man måste framför allt vara ärlig mot sig själv och sitt team, ha självförtroende och förtroende för sitt team. All kommunikation och verksamhet måste vara ärlig. Jag tror inte heller på enskilda motton, eftersom situationerna och människorna varierar. Det är viktigt att ledaren kan behålla sin lekfullhet och kasta sig in i förändringarnas strömmar”, tillägger Piigli.